​

Jednym z ciekawych przykładów wdrożenia procesu EVprocessA® jest przedsiębiorstwo z branży automotive będące częścią światowego producenta część samochodowych. Wsparcie obejmowało okres 1 roku od momentu diagnozy do momentu ustabilizowania się procesu i uzyskania pierwszych konkretnych, wymiernych efektów.  

​

Diagnoza

Diagnoza wstępna pokazała prawdziwą, aktualnie „żyjącą” kulturę bezpieczeństwa oraz wyznaczyła kierunki, w jakich powinny pójść zmiany w przedsiębiorstwie. Już wcześniej firma podejmowała w tym zakresie wiele działań. Miała też już zaimplementowany inny system poprawy bezpieczeństwa, który przynosił efekty. Istniało jednak poczucie, że doszliśmy do ściany i to za mało, i że istnieje duży potencjał do dalszej redukcji liczby wypadków  i poprawy bezpieczeństwa pracy.

 

Uznaliśmy wspólnie, że potrzebujemy ewolucji a nie rewolucji istniejącej kultury. Największym wyzwaniem okazała się zmiana podejścia kadry kierowniczej do pracowników na bardziej partnerskie. Kluczem do sukcesu był dialog z pracownikami i uwydatnianie pozytywnych aspektów bezpiecznej pracy.

 

Wdrożenie

Wdrożenie procesu objęło praktycznie każdego pracownika w firmie. Jak w wielu procesach zmian początkowo pojawił się opór zarówno ze strony części pracowników jak i niektórych kierowników. Wielu pracowników było przekonanych, iż większości wypadków nie da się wyeliminować. Tak się po prostu zachowujemy. To dział BHP jest odpowiedzialny za bezpieczeństwo, wdrożenie procedur a pracownicy powinni się do tych działań i wymogów dostosować. Wielu przyjęło początkowo postawę „pożyjemy, zobaczymy”.

 

Jednak dzięki konsekwencji i stopniowemu doświadczaniu pozytywnych efektów u wielu kierowników można było zaobserwować prawdziwą „transformację”. Stawali się oni przekonującymi innych ambasadorami tworzenia nowej kultury.

 

Dobrze ilustruje to wypowiedź kierownika produkcji:

​

„…pracownicy się otworzyli, uruchomili swój potencjał i zamiast problemów przynoszą nam teraz rozwiązania … 

​

Zmieniamy naszą kulturę, zmieniając podejście do pracowników, co przynosi nam ogromne korzyści … Wielu operatorów chce, abyśmy przyszli także do nich i rozmawiali

o bezpieczeństwie …“

 

Efekty

Efekty konsekwentnie wdrażanego procesu można było zaobserwować już po roku współpracy. Najbardziej wymowna jest wypowiedź dyrektora finansowego, który stwierdził, że ten proces "po prostu się opłaca”. Dzięki drastycznej redukcji liczby wypadków zmniejszyła się składka na ubezpieczenie wypadkowe. Przekłada się to nie tylko na zwrot kosztów wdrożenia projektu, ale i sprawia, że projekt jest dochodowy. Dodatkowo zmniejszyła się liczba nieobecności pracowników związanych z L4. Ponadto zauważalnych jest wiele innych wymiernych rezultatów oraz korzyści w tzw. sferze „miękkiej”, które ułatwiają efektywne zarządzanie.     

 

Czynniki sukcesu

Czynniki sukcesu projektu zostały zdefiniowane na wielu płaszczyznach. Nie zawsze jednak droga była prosta. Wiele odcinków było „wyboistych”, ale dobra współpraca z klientem oraz ponad 25 letnie doświadczenie we wdrażaniu różnorodnych procesów zmian w przedsiębiorstwach doprowadziło do trwałego sukcesu. Jeden z kluczowych czynników sukcesu nazwano uczynienie BHP jako priorytetu dla organizacji oraz kierownictwa Grupy. Kolejne to:

​

• zaangażowanie się kierownictwa,

• przekonanie się do podejścia behawioralnego,

• chęć bycia wzorem,

• przekonanie i zdobycie zaufania pracowników do projektu,

• aktywne, konsekwentne realizowanie RLW® (Risk Learning Walkabout),

• wdrażanie wypracowanych rozwiązań i ich komunikowanie załodze.

 

W konsekwencji powoli dochodzi do zmiany postaw

i przejmowania odpowiedzialności za bezpieczeństwo także przez pracowników. Ważnym było doświadczenie coach’a i elastyczne podejście do organizacji. Nad całością czuwa powołany Zespół Sterujący, który konsekwentnie trzyma „rękę na pulsie”, aby projekt żył i bezpieczeństwo było zawsze ważne. Nowa kultura nie jest czymś, co jest dane raz na zawsze. To jest droga, którą się ciągle idzie. Chętnie podzielimy się dalszymi szczegółowymi doświadczeniami.